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我国服装业的现状

文章来源:未知 添加时间:2019-09-11 18:54

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  近二十年是服装业发展的机遇和挑战之年,从“世界工厂”“中国制造”,逐渐向“中国设计”转变,中国服装产业经历了不同寻常,但充满机遇的20年。在经历了产品经营、品牌经营、资本经营和资源经营四个阶段之后,已经或正在实现由家庭作坊向工厂式管理、由工厂式管理向集团化管理、由集团化管理向股份制管理的跨跃,形成了大规模生产能力。

  这当中,竞争和产业整合的力量对产业的发展越来越关键,中国服装业品牌价值的彰显首先表现在整合的态势上,整合包括制造企业整合,也包括终端和中间渠道。

  目前,中国服装行业正走在品牌整合、终端销售模式创新的两端强化的道路上,担负分销功能的渠道的整合是肯定是及终端整合之后的行业热点。本文主要在于阐述中国服装行业的产业结构,对于行业价值链发展的趋势和中心不作为重点。但有一点是明确的:渠道不整合,品牌肯定无规模。

  中国服装产业正面临着越来越高的挑战,各种新型贸易保护和发达国家绿色标准门槛的提高,澳门巴黎人平台使中国服装产业继续走粗放型老路的利润空间越来越小。与此同时,我国周边发展中国家的劳动力成本比我国更低,产品结构又与我国大体相同,目前有一些粗加工产品的竞争力已经超过了我国。

  服装产业的发展包含两个方面:一是服装的加工与生产;二是服装的营销。因此生产和营销将直接决定行业的兴衰。我国服装产业入世后面临的挑战主要有技术挑战、人才挑战、企业竞争力挑战、行业综合竞争力挑战。因此,全面提高企业的竞争力是我国服装行业应对入世最重要的对策。

  (一)居民收入的提高刺激了对服装的购买能力。消费结构升级直接导致销售模式的变化,在总量攀升的基础上,诸多企业面临的是销售模式创新的考验。

  2005年1—9月人均衣着支出为599.6元,比2004年同期增长32.7%,人均购买服装支出为441.8元,同比增长40.6%,占衣着支出的61.6%,其中前三个季度中服装单价比去年同期增长24.8%,价格提升令人振奋。

  总量扩张与结构升级令企业有更多模式选择,有基础和有条件的服装企业一定要提前进行产品升级的战略性规划,未来中国一定能够出现自己的定级品牌,本土奢侈服装品牌诞生的条件已经基本具备。中国时尚市场的不平衡特征决定了中国顶级服装品牌一定是区域性的。

  销售关键日概念对高档品牌服装产品的销售作用日益彰显。从漫天撒网到精确打击,企业营销的资源匹配与战略协同模式面临巨大挑战。2005年服装购买旺季在2、5、7、9月等季节变换时节,近几个月人均购买服装的支出分别比去年同期增长117.4%、52.7%、92.9%和41%,黄金周的销售作用更是突出。

  (二)人力资源的优势。低成本是目前行业竞争的主要方面,专业技术储备以及低成本的人力资源将导致行业竞争的两个截然不同的归宿。

  人才的需求首先要与企业的发展战略相关。在中国,目前行业竞争的驱动主要在两个方面:品牌和成本。

  全国有不少服装纺织专业的高校,这些学校的存在无疑为发展服装行业提供了一个丰富的人才库。至今为止,全国设有服装科研机构104家,服装高等院校2所,并在40多所高等院校中开设服装专业(系),这些是未来支撑中国服装企业品牌战略的根基。

  服装业是劳动密集型产业,所以充分利用好人力资源是支撑这个产业的关键。从劳动和社会保障局发布的2005年十大行业人工成本信息来看,服装纺织业最低。利用廉价的劳动力资源来发展服装产业这无疑在服装生产成本上占有竞争优势。

  (三)棉花与化纤价格影响服装的外销。中国的服装乃至整个纺织行业的国际地位的崛起,首先取决于自身产业集群的整合程度,大而全、小而全的行业现状根本不会产生国际影响力,所谓的国际品牌的梦想也不会实现。

  服装产业和棉纤价格息息相关,中国是棉花和化纤的生产大国同时也是消费大国,棉花和化纤价格已开始影响国际价格走势,这对于中国服装外销成本和价格有着重要的影响。

  产量地位如何发展到对全球市场有影响的决定地位,中国的服装产业如何与原材料产业进行联合或者整合,达到力量的会聚,这样的前景是非常诱人的,其中行业协会与产业资本杠杆的使用将是关键的影响力量。

  (四)协会的联合力量已经展示价值。中国的产业从整体能力上已经排在世界前面,但是从整体的竞争能力上来看与先进水平相差很远,尤其是盈利能力不及人家的10%,先改变小而全的行业现实是切实可行的,因此行业协会等联合方式是非常不错的选择。

  

  小而全根本不具有竞争能力,只有利用联合的力量才能发展壮大,浙江企业尤其是温州服装企业协会在联合信息获取与提供、联合设置设计机构、联合采购、联合销售促进、联合造势等方面走在全国的前列。温州的产品尽管在品牌的道路上还有相当的距离要走,但是,企业的经营理念却已经激发了这个产业群的战略价值。事实上,在整个浙江,行业协会的力量正在把大上海的资源源源输送回浙江,国际时尚的信息正在变成浙江企业的竞争能力。

  (一)服装品牌战略任重道远。服装的品牌战略首先要解决盈利以保障持续投入的问题,因此,低成本与品牌战略之间就产生了既矛盾又统一的两面:品牌道路是对低成本道路的颠覆,但是对于多数企业来说,低成本却又是品牌战略的血液来源。因此,怎么处理两个发展思路的问题,既关乎现实生存,又关系长远未来。

  短短10多年,中国市场上已经聚集了一支数量十分可观的品牌大军,例如:恒源祥、红豆、李宁、雅戈尔、杉杉、波司登、七匹狼等。

  相当多的企业在成本和品牌两种模式之间摇摆,产业竞争的主导力量是成本而不是设计和新技术,品牌导向和成本导向一个是决定企业的未来一个是决定企业的生存,企业走哪条路是需要战略设计的。服装品牌需要一定的沉淀,但时间有限,时尚产品竞争的终极力量是品牌价值,沉浸在成本竞争之中,往往痛失战略转型的宝贵机会。

  在中国,服装行业的品牌战略转型一定是以具体的经营设计为前提的,怎么利用诸如主副品牌、高低产品结构等常规的经营规划的逐步切换来包装投入/产出与品牌溢价之间的平衡是关键的。不进行经营设计,企业就只能生产低价格的产品;战略设计的路径不对,结果也将很尴尬。

  另外,对于中国的服装品牌,还有一个影响要素,就是中国整个纺织服装行业在国际上的整体形象地位的改变,如果中国的服装产业在国际市场上还以低成本为主形象的话,那么,中国服装的品牌梦想就不会实现。

  未来中国服装行业的道路只能有两条,不管你走哪一条都可能成就霸业:低成本的巨无霸与高附加值的品牌道路,中间的空间有,但是很难过。

  走低成本道路的企业就是要抓紧时间用资本杠杆快速整合生产能力,在全国跑马圈地,以产能优势获取采购优势、政策优惠,一个方向是引起资本市场的关注,上市或者被溢价收购;或者利用联合的力量向上下两个方向整合,从而达到用产能整合市场的目的,利用服装渠道这个平台可以做的事情很多很多。

  走品牌道路的企业就要进行战略的转型设计,包括区域拓展规划、设计与技术投入、品牌包装、媒体公关与消费者互动、广告策略与传播行为、人力与组织的保障、核心文化的养成、产品结构的区隔与平衡、销售与推广的思路、渠道的分类与利用、产品的展示终端类型等等,与社会的热点和流行主题相结合,快速释放品牌热量。在品牌策略上,是自有品牌和贴牌产品共同发展,还是集中发展自有品牌等等这些都是整个品牌战略中需要解决的问题。

  服装行业技术与设计固然重要,但是表演更为关键,休闲主题已经满大街都是了,下一个可以开发的消费者价值是娱乐。

  服装行业是产业链条比较长的行业,品牌战略的实施,还要立足于产业结构的改善情况,好设计没有好料子、好品牌没有好的产业配套都将严重制约品牌成长。

  纺织业是服装企业赖以生存的基础,但是棉纺企业与当地的服装发展速度不同步,明显滞后当地的服装业的发展,以至于不能及时地适应服装生产商的货物供应要求,当地的纺织企业大都是老牌的国营企业,其加工生产能力还停留在几年前的状态。纺织业发展的相对落后使得服装企业在采购面料的时候大多把目光集中在了外地,使得原料输送距离增长,增加了成本,同时也丧失了当地棉花的生产优势。因此在未来相当长的时间里提高纺织品的技术含量、降低成本、以质取胜才是当地纺织业改革的重点。

  怎么以全局的观念,走业务或者资本股份整合/联合的道路是长远之计。品牌也要讲究成本,国内的一些企业眼光很高,认为品牌一定是用进口的顶级料子,其实不然,品牌是企业整体资源匹配的结果。再好的料子如果资源整体不匹配还是支撑不起来实际的产品价值。产品溢价能力有限,结果卖品牌成了卖料子了:高档料子的服装卖了个低档产品的利润。

  (二)服装产业链还没有建立。产业链的建立需要整个产业经营战略和导向的转变,具体经营业务的转变不但是一个整体的战略思路的问题,更是一个具体的经营业务的问题,因为就目前的产业状态,只能是逐渐去往某个战略方向去优化,而不能动作太大。另外,服装产业链的建立还与地域和信息有相当的关系。

  振兴服装业必须构建当地的产业链,包括从棉花种植、纺织印染、服装设备制造、服装加工、服装配饰以及辅料的生产、服装商贸平台、服装研究和市场调研、大众媒体等。这个产业链中必须有一张庞大的网络体系(零售网、销售网、特许经营加盟等)。网络的形成无疑会增大产业链条的长度和强度,近而带动链条上各个环节的飞速发展,为相关产业制造发展机会,这样才会增强服装企业在全国的影响,同时产业链条的增长是确保该产业经济稳固增长的重要保证,也使得服装产业发展更加细分化更加规范化。

  从业内得到某些信息可以看出来,成本竞争导向的企业经营思路直接制约了产业链的健康发展,最近几年局面虽有所改善,但产业链依然没有真正获得健康发展的机缘。很多研发机构研发出来很好的技术和产品,但纺织和服装生产企业并不是很感兴趣,问题是这些技术相对于成本竞争来说,根本不能为企业带来任何现实的竞争优势。根据国家纺织科技协会的统计分析信息,相当多采购新技术和新材料的企业并非是为了投入生产,而是为了技术压制——我不用,别人也别想用——相当多(96%以上)的研究成果甚至无法成功实现市场转化。

  当然,研发公司的成果市场转化困难或者成活率低,也与这些研发机构的研发导向是市场/客户导向还是自我/纯技术导向有相当关系。

  一方面是成本竞争的巨大压力与对品牌的殷切期盼,另一个方面是大量采购国外的高档面料,而国内的新技术和新材料成果却被束之高阁,难以产生线年以来,我国高档面料的进口每年基本保持在30%以上的增长幅度上。

  服装产业链的建立还与地域有一定的关系。浙江服装企业的崛起,不能不说是充分利用了靠近上海这个国际大都市的地理优势。时尚是时刻处在变化中的,流行趋势直接与国际接轨,只有时刻处于更新状态,才能保证时尚气息的活水特性,时尚产品只有“活”,经营才能火。

  (四)服装企业公司制度与经营相对滞后。组织是人才与经营模式的结合,组织质量高低直接决定企业的制度和销售绩效。组织问题不是单一问题,需要相当的养成时间。中国服装企业面临的压力主要来自从纯制造型企业往市场型企业的经营导向的转变。信息和销售是未来的竞争核心,也是品牌实力的主要表现内容。

  一个公司好比一个组织,其中的方方面面必须建立的十分全面才可能健康并长久的发展,但是从低成本格竞争走过来的企业,根本不能也不需要很完善和科学的经营组织。

  相当多的服装企业,部门设立存在不科学或者不健全的情况,这直接导致了人才的外流,缺少高水平的服装设计人才和管理人才制约了服装行业的发展。就目前来看,部门的健全无疑是增加了企业的运行成本,但从一个公司的利益出发,站在长远的立场上来看,健全公司部门和其职责势必会增强企业未来在市场上的竞争力,也更能留住人才。这之间的成本与收益平衡过程需要与具体的业务规划相结合。

  服装企业经营落后的一个典型表现是这些公司普遍缺乏先进的成型的信息研究与市场推广机构,企业产品与设计的落后与信息尤其是时尚信息滞后有相当大的关系,成长型的公司,原创能力不需要太高,需要慢慢养成,而作为跟随策略的一个关键环节是对市场信息尤其是对流行/时尚信息要有足够的把握能力。温州的服装企业每年都要派人在巴黎、伦敦、意大利、纽约、东京、香港、西班牙等时尚之地穿梭,广泛的收罗时尚信息。在相当的程度上,也许一个信息就可以使一个工厂的设计水平提升数倍,这就是信息的力量。

  产品生产出来之后,很多企业习惯按照一般的招商或者直营方式进行销售,可以说服装企业普遍是造势的高手,但是,怎么把造好的“势”转化为“市”,这是很多企业的短板,销售不畅,造成相当的库存。而相对应的是,在中国广大的区域内,适销对路的产品却是缺乏的,消费形态缺乏有效的销售模式来积极的引导和推动不能很快实现消费升级。

  经过2000年以来的产业技能层面的积累,中国的服装产业已经完全进入超量过剩的阶段,关键的问题存在于市场上。广告与销售的协同,不同媒体的传播内容效果的保证,销售模式的创新与通路利益协调,分销过程中的经销商选择、管理与服务,贴牌与自有品牌的渠道区隔,组织的配置与能力养成,市场秩序的控制,区域与部分大客户的发展/分等/分类/分策等等,这些问题正在逐步突现出来。

  现在不与自身的具体经营业务结合起来逐步优化并解决之,企业将面临越来越大的生存和发展压力。来自于设计、制造、销售、品牌、终端的全面压力才刚刚开始。

  中国服装业有四大特征:规模大、产量大、水平低、结构差。水平低指的就是我们的服装设计水平低,这也是我国服装业只能替别人加工高档名牌服装、自己的产品难以成名的原因。

  中国是世界上最大的服装消费国,同时也是世界上最大的服装生产国,但中国服装产业整体发展很不平衡。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80%以上的市场份额。而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上,主要还停留在价格、款式等方面的竞争,绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。而近年来服装企业的品牌意识虽然不断加强,但中国服装行业目前还只有有限的几个中国驰名商标,还缺乏真正意义上的国际服装品牌,主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。

  中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式,由于设计手段多停留在纸面放样的落后阶段,设计周期长,试制成本高,造成新产品创新能力弱,新品开发周期长,就不容易发掘适销对路的产品,进而造成库存积压,影响资金周转。服装的新产品周期(设计、成衣到进入销售)工业发达国家平均2周,美国最快4天,而我国平均是10周时间,差距非常明显。

  服装业在加入WTO以后,如果只依靠依赖于较低的劳动力成本的价格优势,增长空间将越来越小,人民币汇率上升也对出口造成深远的伤害。

  中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服,这片领域诞生了杉杉、雅戈尔、波司登、雪中飞等众多的知名品牌,集中了好几家上市公司,他们品牌实力较强,规模和竞争力都处于服装行业前列。但是总体来说,盈利能力还是太低。品牌没有规模。

  有人说:如果现在中国所有的服装企业都停产,中国人不用担心没有衣穿。现在各企业所有的库存加起来还都够在市面上卖个两年的。服装企业做大了,往往是伴随着仓库急剧增大的代价。企业的销售翻了好几倍,帐上的现金却没见增长多少。难怪很多老板说,自己辛苦一年赚来的,都跑仓库里去了。由于服装季节性明显,且服装产品更新的速度越来越快,库存问题成为最令服装企业头痛的问题之一。

  从市场需求角度来看,中国幅员辽阔,经济发展极其不均衡,需求呈现多样化,对消费者尤其是对不同等级市场需求特点的研究是服装行业比较欠缺的,这样就造成企业无法将自己的产品精确的或者有针对性的投放到这些需求者的市场上去。一方面是大量的库存,一方面是服装消费严重落后。在中国,即使在一个城市中,市区和郊县的消费满足程度就存在相当的不同,城市消费过度,而在三类以下的城市却相对处于消费热点匮乏的状态,超级女生作为一种消费热点,最大的消费地不是在沿海,反而在四川。服装企业缺少抓住市场热点的能力,因此无法做到快速建立品牌规模的能力。市场经验的局限和研究的亏欠导致相当多的企业生产出来的产品行不成市场转化能力。渠道已然成为服装企业的制约短板。

  从企业经营的导向上来看,中国的服装企业普遍没有一种行业地位占位的意识和行为,企业经营主要还是从纯制造的角度来设计的,资源配置也是这样的,从自身的角度来设计的产品是不是消费者所需要的?另外,企业可能对广告、传播、裁剪款式、生产管理比较在行,但是对市场上的销售环节就显的力不从心了,尤其是没有适合中国国情的业务发展战略,没有战略就没有目标,生产多少肯定是不知道的,在产能的压力下,肯定要形成库存。

  服装设计是中国服装企业普遍的软肋。中国服装设计水准还远较国际上落后,中国还没有诞生具有世界影响的服装设计师。众多企业还是以抄袭仿版为主,这样很难形成自己的产品风格。国内的服装企业缺乏完善的设计师培养机制,而很多有才华的设计师则更习惯自己创品牌或开设计工作室创业,而不愿意在企业发挥才华,使得中国的服装设计水准很难提升到一个新台阶,国际主流时装周上甚至根本看不到中国设计师的身影。

  因此,纺织服装行业要想在今后获得更大的发展,就必须加快技术进步(但不一定是最先进的技术),用信息技术武装自己(关键是快和灵活的反应与应用),实现产业升级(主要是从纯制造型企业往市场导向型企业发展)。重视流行信息的作用已经成为推动服装产业时尚化的重要措施,日本和韩国靠美国的二手信息也都在汽车行业建立了自己的全球品牌。时尚品牌上升初期,无一例外不是从外观设计等次要的外在的非技术核心的部分开始的。

  深入过服装行业的人才会清楚的意识到,服装行业整体人才队伍(生产管理、设计、营销、广告等)非常贫乏。因为服装行业多属民营企业,很多是从夫妻店起步,家族企业色彩往往比较浓厚,很多企业的战略现状不能给人才提供宽阔的舞台,因而吸引不了人才加盟,即使加盟了也留不住人才。在一个以人为本的知识经济年代,缺乏专才,对服装行业的发展影响绝对是巨大的。

  从服装企业内部来看,人才将一直是困扰经营的问题之一,时尚性质决定服装企业的人才使用机制是高度流动性的,综观世界知名服饰公司,其设计与生产总是处于地理上的分离状态,生产走的是人力成本集约型路线,而设计走的是智慧经营的路线,这两者之间必然存在一些矛盾的地方。

  因此,需要对设计和生产进行办公分离,而那些达不到原创资源支持的企业,就不要去想原创的事情,干脆就做一个彻底的跟随与模仿者,走快批模式,结合对渠道的整合,把类似沃尔玛的大卖场经营理念移植到传统的渠道经营过程中,以满足中国中层以下的阶层的时尚生活为主,这样就可以在人力战略上与企业的经营战略相适应,中国中产以下的阶层在2010年的消费升级的力量是很强大的,因此,不要去挤独木桥。

  现在已经走在原创道路上的企业,就要审视自己了:到底有没有能力去满足中国快速成长起来的中产阶级的服饰消费能力,中国到2010年非实用的奢侈品的消费人群将达到2.5亿,在全球化状态下生存起来的中产阶级有自己的品牌消费理念,因此,不但需要纯粹的设计人员,还要相应的市场与消费趋势研究部门,还有市场营运部门,这是一个强大的品牌机器,要做就做最好,结合自身的经营实践,借鉴国外的成功经验,对人力价值差距很大的设计和生产进行地域分离。时尚是成本很高的经营战略,要创造条件去满足时尚人力所需要的工作、生活、交际、提升等的环境。

  对于绝大多数企业来说,人力总会是今后一段时间内的发展掣肘因素,企业需要的是明确自身的发展战略,然后去进行相应的人类配置,否则,企业即使花高费用找到顶尖设计英雄,也不会留住,经营战略不解决,就是对自己的资源现实认识不清楚,因此,根本无法承载品牌之重:总感觉差一口气,就是说的这样的情况

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